八年前,網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎后的市場(chǎng)蕭條和人員縮減,使IT人員的工作士氣普遍低落……這種陰影長(zhǎng)達(dá)半年之久。
八年后的今天,席卷而來(lái)的華爾街金融風(fēng)暴,又帶來(lái)了同樣的問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期的人力資源管理,不只是簡(jiǎn)單地精簡(jiǎn)人員。然而,什么樣的方式可以幫助企業(yè)過(guò)冬,而又不影響到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的聲譽(yù)呢?
比較起來(lái),歐美日一些知名企業(yè)的做法相對(duì)比較成熟,頗值推崇和借鑒。一些企業(yè)通過(guò)實(shí)施人力資源整合策略——“查余補(bǔ)缺”,把集團(tuán)內(nèi)部需要縮減的人員和崗位,與分公司或其他部門(mén)需要增加編制的崗位和人員聯(lián)系起來(lái),在征得本人同意后,通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)職的方法,向有需求的崗位派送人員,成功地避免了規(guī)模性的精簡(jiǎn)人員。
在服務(wù)性、事務(wù)性輔助崗位的人員編制上,企業(yè)采用彈性用工形式——“開(kāi)源節(jié)流”,增大彈性用工的應(yīng)用比例,如在中國(guó)可使用的人才派遣、非全日制用工、以完成一定任務(wù)用工形式的員工,盡可能地提高組織的彈性。在效率的提升上,發(fā)揮彈性員工在工作中的“鯰魚(yú)效應(yīng)”,刺激內(nèi)部員工活躍起來(lái)積極參與競(jìng)爭(zhēng),從而激活整個(gè)企業(yè)的工作熱情,以末尾淘汰制實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。
在經(jīng)濟(jì)性裁員上,企業(yè)選擇與專(zhuān)業(yè)的派遣公司合作,這種方式達(dá)到了“一箭多雕”的效果,尤其在中高級(jí)人才上,平衡了人力成本收支、供需之間的關(guān)系。他們具體的方法是:企業(yè)在征得本人的同意后,將已雇傭的人員委托給派遣公司,根據(jù)業(yè)務(wù)需求和不同的時(shí)間段,通過(guò)派遣公司獲得這些人才。企業(yè)只要支付使用時(shí)間段的人力成本就可以了,這樣既降低了長(zhǎng)期固定成本,又為其他中小型企業(yè)創(chuàng)造了條件,以較低的成本就得到了所需的高級(jí)人才。同時(shí)也保證了被裁人員的薪酬不會(huì)因減虧縮水,而是有所增長(zhǎng),保持了其持續(xù)性的工作熱情。中 華 考 試 網(wǎng)
在整個(gè)過(guò)程中,企業(yè)通過(guò)派遣公司的“倉(cāng)儲(chǔ)”,避免了工作量減少時(shí)雇傭過(guò)多的人員,避免人員冗余帶來(lái)的閑置浪費(fèi),包括辦公費(fèi)用、管理費(fèi)用、在職的薪資福利、雇傭的風(fēng)險(xiǎn)成本等等。
當(dāng)原公司復(fù)蘇,工作量增加,需要增加人手或產(chǎn)生緊急性的人力需求時(shí),委托給派遣公司的人才儲(chǔ)備仍然可以為其所用,從而節(jié)約了培訓(xùn)新員工所需要投入的成本。而且這些對(duì)公司、產(chǎn)品和服務(wù)了如指掌的員工,還能大大提高公司的運(yùn)營(yíng)效率。
對(duì)于中國(guó)企業(yè)的高層管理者而言,隨著人民幣的升值,人力成本的升高,在人力配置和管理上,同樣可以借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn),把內(nèi)部資源的整合策略及與外部資源的協(xié)作,列為人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)新的一個(gè)非常重要組成部分,以增強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力。